潘睿俊：做管理要沉得下心 避免本位主义思维

在历经了2020 年的新冠疫情大考后，只要一提到上海交通大学医学院附属瑞金医院，人们首先会想到“全国抗击新冠肺炎疫情先进集体”的殊荣，作为上海唯一当选全国抗疫先进集体的三甲综合医院，瑞金医院在打造“六不出”闭环管理的模式上，确实卓有成效，用四道防线兜住了人民安康的“底线”。

众所周知，瑞金医院能打赢这场防疫攻坚战，除了有“瑞金抗疫五虎将”的多路出征，用傲人“战绩”守护了人民健康的防线，还有瑞金医院在医疗卫生资源整合方面做得比较完善，充足的抗疫防疫物资为后续的医疗保障提供了完善的服务。要想打赢疫情的阻击战，医疗卫生资源的整合和投入能否做得完善与充实至关重要。采访时潘睿俊已履职上海交通大学医学院附属瑞金医院资产管理处副处长，他在医院医学装备与物资供应领域已兢兢业业地工作了很多年。

从医之路或许偶然 过程蕴藏必然

潘睿俊坦言自己的家庭并不是医学世家，从医之路非常偶然。2000 年高考的时候，家中正好有人生病，父亲顺便提了一句，“要是家中有人学医也蛮好”，当时的潘睿俊觉得这个提议不错，考虑学医能学以致用，又可以再多学习一门外语，加之自己是理科生，于是就填报了上海第二医科大学的志愿。高考张榜后，潘睿俊顺利的被第二医科大学录取，学制是7 年一贯制的法语班。

本科快要结束时，需要选导师了，由于潘睿俊的成绩在班里的男生中排第一，专业的选择面比较广。“作为男生当然首选外科，记得高中偶尔机会在新闻中看到过腹腔镜手术的介绍，觉得很神奇”，潘睿俊表示，出于兴趣与好奇，他选择了被誉为“中国腹腔镜手术第一人”的郑民华为导师，开始了自己微创外科的求学之路与从医之路。

一路走来，郑民华老师对潘睿俊的影响还是很大的，尤其是他的医德和医术。上世纪90 年代，很多人都对腹腔镜手术存有疑虑，可郑教授却力排众议，坚持要把这种微创技术向全国推广，在他看来这是减轻患者痛苦，造福人类的一件事。对待病人，郑教授每做一件事都会事必躬亲，甚至放假的时候都会亲自来看病人，这种为人处世，久而久之也成了潘睿俊的行为准则。在潘睿俊眼里，郑老师是属于“心有猛虎细嗅蔷薇”的那类人，即便心中怀有雄心壮志，做事也还是细致入微，会安然感受生活中一切美好的事物。

2006 年11 月，在通过中法两国组织的遴选考核，潘睿俊去法国做了一年的普外科外籍住院医生。这期间，除了新科技新技术带给他震撼外，更多的是让他体会到，什么才是真正意义上的独立，包括之后去美国梅奥医学中心、斯特拉斯堡IRCAD 做访问学者，也都是这种感受。

可真正意义上的独立就没那么简单了，那是建立在举目无亲，文化隔阂基础上的一种无奈，只有出过国的人才有这方面的体会。当所有的事情都需要你自己处理，所有的生活细节都需要你自己去规划，你没有任何人可以依靠时，你会发现，你的生活观正在被重塑，身在异乡会让你一夜之间长大。

另一方面潘睿俊认为，去国外一定能看到最新的技术，这是无可置疑的，就拿微创手术领域的技术而言，他在2007 年就已经接触达芬奇手术、NOTES 手术了。当时法国已经在做将CT 影像经计算机重建后的虚拟现实的图像与腹腔镜手术实景影像重叠的研究，以指导腹腔镜手术进行肿瘤切除。到了2015 年，他再去做访问学者时，这项当时的研究技术已经完全产业化了，完全进入临床诊断和手术指导的运用了，实现了从临床需求到跨界研发再到转化运用。这些技术的发展过程也让潘睿俊在思考，国外学到的这些，可以如何运用在国内的实际工作中。

身份在变 服务的宗旨始终没变

2017 年从法国回来后，潘睿俊有幸获得医院的认可，于次年担任了瑞金医院的团委副书记，较早在临床之余就获得了多岗位多领域锻炼的机会。在做团委副书记的期间，参加团市委的赴滇志愿服务接力队，在云南红河州弥勒县人民医院普外科志愿服务了半年。回来后又参与住院医生规范化培训工作，参与医学模拟中心的建设。有了这些积累后，正式转岗资产管理处，走上了医学专业技术人员从事医院行政管理的道路。虽然在这个过程中，潘睿俊身份在不停地变，但他为医院服务的宗旨始终没有变。换言之，无论他处在什么工作岗位上，他依然是一名临床医生，他的外科专业一直没有停下来过。只有这样，他才能知道临床医生到底在想什么，他们有什么需求？管理部门应该从什么角度切入才能更好地配合他们的工作。在这个过程中，比较难以把握的是时间和精力该如何去调配。

潘睿俊表示，如果单纯的从医生的角度看，尤其是外科医生，时间分配还是蛮紧张的。年轻医生刚做临床时是需要做住院总的，住院总的出勤方式是一天隔一天值班，基本上是48 小时为一个周期，36 个小时在医院，12 个小时在家，然后又是36 个小时在医院。如果这期间，再兼顾其他工作，明显会觉得时间和精力不够用。这个时候你就会思考，就会权衡，时间怎么分配、事情的轻重缓急程度如何界定等等。现在回过来看，当初这种“多岗位轮转”让自己获益还是比较大的，从团委到教学再到资产，一路走来，让自己学会了从多个身份和多个角度去看问题，避免本位主义的看问题方式。

“做事千万不要本位主义，我们做事都喜欢从自己的角度出发，这肯定会陷入本位主义的思维模式。”潘睿俊经常和同事说，“如果我今天是临床医生，那我考虑问题首先是从临床的角度出发；我今天是管理医生，那我考虑的问题是从管理出发。但如果完全本位主义，管理医生只站在管理角度看流程的准确性，规章制度的执行力度，是难以完全解决临床发生的问题，临床会有不少特殊需求，尤其是基于病情变化相应出现的诊疗需求变化，需要在一个特定的时间点，使用到非常规通用类的药品、器械、物资等，这时候就需要行政管理者在合规和效率之间找到一个平衡点，如果只站在自己的角度考虑问题，对这类事说不行，对那类事说不行，很多事情根本无法解决。管理部门的职责始终是为医疗行为服务的，这种服务宗旨是不会变的。”

集采对市场而言是大势所趋

2021年6月28日，我国第五批国家组织集中带量采购中选结果正式公布。根据公示，第五批国家集采61种药品采购成功，148家企业的251个产品获得中选资格，中选药品平均降价56%，最高降价98.3%。针对这次集采公示，潘睿俊思考，医疗器械集中采购对市场而言应该是一种大势所趋，集采的背后牵动的是否是整个国家的医疗改革？中国有14亿人口，人口基数大，基数大也就意味着医保资金的压力也大，加上城乡地区经济发展存在着差异，也直接导致了医保资金的地区差异变得越发的明显。

以前，在“以药养医”的大环境下，医院用药品差价来补贴政府没法支撑的财政，是一种迫不得已的做法。现在看来，“以药养医”、“以耗养医”的方式，难免带来一定的问题，一方面可能增加了医保资金压力，另一方面也不利于行风廉政建设，集中采购减少不必要的流通环节，隔绝腐败行为的发生，最终可能获益的还是广大患者。

潘睿俊的个人理解，类似这种带量集采，在我们的生活中其实已经存在了生存的业态，我们叫第三方SPD。除此之外，还有一种叫第四方的物流平台，是把所有B2B、B2C的信息整合在一起，连接买卖双方的需求，形成一个新的平台。像京东、格瓦拉就是这样一种平台，但药品和耗材还没有完全走到这一步，因为药品和耗材无论是其自身用途的范围还是流通领域的政策监管，都具有相当高的特殊性。

现在的一种现状趋势是，药品管理改革以前走过的路，耗材现在正在逐步跟进。集采、阳光采购等新形势下的新流程，对医院负责管理医疗器械的管理者也提出了一个新的要求――他们是否也需要要具备一定的临床知识。要从临床的角度出发，知道临床的诊疗需求是什么。最好还要具备经济、物流方面的知识，知道怎么采买，这样才能从成本核算的角度，购买到医院所需要的医疗物品。

潘睿俊理解，出于《中国制造2025》的考虑，在集采的过程中，国产替代会逐渐被人们接受，但这需要一个漫长的过程。首先，设备的研发本身就需要时间周期；其次，进口设备在功能属性上与国产设备肯定会存在着一定的差距，短时期内全部用国产去替代，这不现实，也会出问题；第三，患者的需求不同，也决定了进口设备依然有其特定需求的市场。

需要全流程闭环的产学研医相结合

总体而言，国内产品和国外产品在质量和硬件上肯定存在着差距，这必须正视。但从先进的技术角度而言，我们也有很多应用可以落地，比如VR虚拟现实。

2016年，瑞金医院就实现了3D腹腔镜手术的VR异地直播，将上海的信号传送到苏州。2019年，瑞金医院又实现了5G环境下的VR直播。

现在，VR技术已经运用在了住院医生的培训上，通过VR云教室实现多人互动。一个老师可以带五、六个学生一起进入虚拟手术室，去观摩手术的进程，学生只要愿意也可以自己动手操作。

这些新技术运用在教学也好，实践也好，其实并不落后，但为何还与发达国家存在着差距？究其原因，潘睿俊认为，是我们没有真正实现全流程闭环的“产学研医”相结合。

潘睿俊列举了他在梅奥做访问学者时的经历。他表示，梅奥医院有自己的创新中心，在这个中心里，医生、医学工程师、研发人员会在一起上班。他们会在公共区域的墙上挂一块白板，一个医生有想法了会过去写一句，“我想要一把腹腔镜下面会转弯的钳子”，之后工程师会跑过来看看，他会把这个内容划个圈，划条线后写道，“转弯的东西会涉及多关节研发”，然后厂家看到了会留言，“我这里有个专利，这个材质还没有在医学领域内用过，只在工地里用过”，这些不同领域的人会在白板上留下各种各样的言论，最后外科医生回来一看，有这么多留言，然后他会划个大圈写道，“是不是我们一起讨论一下，看看这种我们能不能造”。

这个过程可以理解为一种全流程闭环的“产学研医”相结合，创新创造的出发点在哪里？策源地在哪里？应该是在医院在临床医生的想法。临床医生的需求在哪里？工程的，材料的，物理的都会配合上去，大家一起做，做出产品后医生共享专利，企业再转化进入市场成为商品，进行市场化运作。

我们现在也在做这方面的尝试。比如上海力推做研究型医院，医务人员可以职务内发明，可以专利共享，也可以专利转化。

现在正在努力建设的转化医学，其目的也是在解决临床药物研发的最后一公里问题。而且可能也是药品研发先行，耗材研发跟进。这样一来，今后医院的发展，无论是医生，还是行政管理人员，亦或是耗材管理人员，对“产学研医”这个闭环要充分地了解，要知道东西是怎么来的，但这只是前一个闭环，后一个闭环是东西怎么出去的，一旦进入市场就会涉及采买，这是招标、遴选的问题，后面是怎么管理进出、维保、生命周期的问题，这两个闭环叠在一起，才是一个大闭环。在这个大闭环内，是需要各自专业的人进行对接，才能实现闭环的全覆盖。

做管理工作一定要沉得下心

潘睿俊从实际情况出发，将瑞金医院资产管理的流程做了适当的调整，用电子申报的形式取代了以前纸质申报的方式，这一举措获得供应商普遍的赞许。潘睿俊表示，这样做的目的，其背后的核心还是以临床作为出发点。

纸质换成电子后，要让临床填电子档的申请，过程一定要让他们觉得方便，要让他们有填“课题申报书”的感觉，内容完全是标准化的，要像填标书一样。在形式设计上要出现下拉式的菜单，看上去像申请课题书一样，这是临床思维的惯例。填报的内容也不能出现过多主观化的信息，这不利于信息的归类和整理。这套标准化的模板有效地建立起了管理部门与临床之间的沟通，以及和供应商之间的交流。

值得一提的是，用好信息化手段，是做一个信息化的新流程，而不是旧流程的信息化。如果依然沿用旧流程，只不过是把纸质的变成电子的形式，那样的效率是不高的，因为原来的流程不好，其结果还是不好，既然要信息化了，就要把流程改掉，做信息化下的新流程。

至于，如何做好管理工作，潘睿俊说出了自己的心得，“做工作一定要沉得下心，一定要把基础的东西梳理好。”

这方面， 潘睿俊显然很自信，“2017 年，我们医院在做阳光采购的时候，到了议价阶段，我会让工作组所有的人，把医院所需医用耗材的基础目录做一个详细的梳理，包括医保编码、上海市的价格区间、全国各地的价格区间、医疗器械注册证、供应厂商……，有了这些数据，我们就能建立自己的数据库，议价时就可以大幅度地提高效率。”

依托这个数据库，瑞金医院建立起了一个规则体系，这个体系对每个供应商都是公开、公平、公正的。供应商和医院谈价格前，先去数据库中查一下，自己的报价是否在价格区间内，如果不在，那就先和公司沟通，如果沟通的结果还是不能进入这个价格区间内的，那就不要谈了，能够进入这个价格区间的，再继续和谈判小组沟通。这个规则体系对任何供应商都一样，无论你事先打不打招呼，在谈判小组面前都一视同仁。

至于谈判时间，也是按照供应商的品规目录来制定的，按时间段分别通知不同的供应商前来谈判。来了之后先走标准化流程，到数据库去对价格，进入价格区间了，就继续下去，没有进入，就不用继续下去了。这样双方的时间效率也提高了，尊重对方，尊重对方的时间，也是谈判成功的一个关键。

来源：中外医讯（MEDINFO-AU）