深耕一线城市，大型妇儿医疗集团的管理经

二胎政策放开之初，主打儿科服务的诊所，凭借“小而美”的优势，外加资本扶持一路狂奔，如今也面临出生率降低、盈利难等关于儿童医疗市场诸多不确定性的讨论。

作者｜陈朝阳

来源｜看医界（ID：vistamed）

二胎政策放开之初，主打儿科服务的诊所，凭借“小而美”的优势，外加资本扶持一路狂奔。随后的故事，大家都清楚。

中国儿童医疗服务市场经历二胎放开之后的亢奋，现在也面临出生率降低、盈利难等关于儿童医疗服务市场诸多不确定性的讨论。

近期，优艾贝医疗集团CEO王煜做客“看医界-医管直播间”，围绕儿童医疗服务市场，带来诸多高质量的回答。我们整理如下，供行业参考学习。

优艾贝医疗集团是一家以妇儿为主线的综合医疗集团，为中国一线城市的广大家庭提供中高端医疗服务。

优艾贝医疗在北京、上海持有和运营多家医疗健康服务机构，包括北京京都儿童医院、上海浦滨儿童医院、上海艾儿贝佳妇产科医院及优艾贝国际月子中心等，年门诊量达60万人次。

“自竞争”与“外竞争”

春田医管发布的《中国妇儿医疗机构白皮书》投资部分（中国非公医疗机构投资模式解读）中指出，无论是自建、收购、财务投资乃至政府合作的PPP模式，社会资本进入妇幼医疗领域均存在着诸多“陷阱”。二胎政策放开后，不仅民营资本大举进入妇幼领域，公立医院也大举扩容，妇幼医疗行业竞争明显加剧，妇儿领域市场竞争空前激烈。

如今看来，这种竞争也有“向内”的纬度，与管理水平、战略定位、运营水平、投后管理的“自竞争”。

手握“稀缺资源”

运营小分队助力医院“爬坡升级”

上世纪40年代，北京儿童医院建立。

80年代初，首都儿研所附属儿童医院建立，之间时隔40年。

2015年6月1日，北京京都儿童医院建立运营，间隔30年。

2022年，北京京都儿童医院建立运营7周年。

期间，2019年，大钲资本对优艾贝上海进行控股投资。

2020年，大钲资本完成对北京京都儿童医院的投资。随后将两家医疗机构合并为优艾贝医疗集团。

北京京都儿童医院无疑是行业内的“稀缺资源”，全国屈指可数的非公三级儿童医院，超大型非公三级儿童医院，北京唯一一家非公三级儿童医院。

王煜出任优艾贝医疗集团CEO后，带领一支运营小分队全面“驻场”，从“主动脉”深入“毛细血管”，深入到集团资源整合、业务梳理、平台搭建、管理机制提升等一系列事务当中。

福布斯中国《2021年中国妇儿行业排名》中，优艾贝医疗集团旗下北京京都儿童医院和上海优艾贝医疗集团国际月子中心双双登榜，成为各自领域的Top10。

手握“稀缺资源”，优艾贝医疗集团如何做投后管理？如何考虑投资和盈利周期？如何让旗下医疗机构拥有超越周期的“生命力”？儿童医疗服务市场如何破除“魔咒”？

看好儿童医疗服务市场的几点原因

看医界：出生率低，投资大、获益慢，为什么大钲资本对儿童医院“一往情深”？

王煜：儿童医疗服务市场需求与供给矛盾的存在是我们看好这个领域的重要原因。

除了疾病诊疗之外，如何让儿童更健康成长，成为全社会关心的焦点。

儿童健康被重视，需求也被激活和开发。儿童医疗的边界不断拓展，新的赛道、市场不断出现。

但市场的供给端又很奇缺。

中国儿科医生缺乏，满足中产人群需求，获得他们信赖的非公儿童健康服务品牌没有形成。

出生率低行业很关注。但儿童数量的“断崖式”下降还没有到来。国家对人口出生率的重视，会有政策来扭转这个情况。

我们应该担心的不是儿童医疗服务市场是否会萎缩、究竟有多大需求，而是儿童医疗健康服务机构的诊疗能力、服务能力、运营管理能力。

不能有“暴发户”心态

医疗与“快消”截然不同

看医界：“吃喝玩乐”领域很快就能出现一个新品牌，儿童医疗领域为什么不能出现？

王煜：医疗服务有很大的不同，有点类似游戏中的“打怪”。一年要上一个台阶，不能一蹴而就，会遇到不同的调整和困难。

不能和“快消”一样，在某个方面突破一下，就会迎来一个爆发式的增长。

医疗服务必须通过持续不断的提升和积累，没有捷径可以走。

投资医疗项目，我们清楚地知道要做长线。在这个长线周期中，要抓安全质量、学科建设、患者满意度等，最后才能在财务上健康。

不盲目“营利”才会“盈利”

看医界：如何看待盈利周期？

王煜：如何看待盈利周期，取决于以什么心态来投医院，对于发展的期望如何预设？是否真正理解医疗项目的成长周期？

做医疗项目首选要把医疗服务做好，这不是一个短周期能实现的过程。

我们制定KPI，第一是医疗质量的持续提升；第二是患者满意度的持续提升；第三才是财务上的指标。

做医疗服务，一定不能以财务为单一目标。这可能是最难把握，也最难平衡的地方。

如果单纯用盈利的角度来做医疗，过程可能会走偏，会弱化质量安全、学科能力、患者体验、品牌口碑等核心能力的培育。

最终，医疗机构很难获得可持续、长期发展。

医疗项目的“盈利”要看长期，这种回报是“后置”的。

投后管理有“难度”

不要想着“套模式”

看医界：投后管理难在什么地方？

王煜：以北京京都儿童医院为例，三十几个学科加上其它职能科室差不多有50多个单元，相当于管理50多个小公司。每个公司运营的方式，核心点都不一样。

做这种管理，不能是一把尺子，一个指标。

管理的一个重要要求就是：定目标，做绩效。医院场景下的管理，难度非常大。

看医界：运营小分队如何做投后管理？

王煜：管理前置。其实在投的时候，我们基本上知道投了以后最关键点是什么，需要做哪些的变革。

控股型投资，尤其控股性医疗投资要把投后管理前置。

投后管理团队一定要能够非常深入扎到医疗业务一线。我们集团没有办公室，集团所有的人必须能够扎到一线。

医疗项目的管理会面临很多决策，牵涉到业务发展、学科发展方向。要尊重医疗专家的意见，然后结合市场需求，结合整个医院发展方向来共同作出决策。

投后管理要根据对象的实际情况“量身裁衣”，切记复制“模式”。尤其是医疗集团，旗下会有很多医疗机构。

满足客户“需求”不应该太笼统

可及、多元、质量都重要

看医界：市场究竟需要什么样的儿童医疗健康服务？

王煜：“需求”是一个非常笼统和模糊的概念。我们在实践的过程中，是坚持体系化、平台化的战略。

我们提供从头到尾的健康管理，既有严肃医疗，也有消费医疗和高端医疗，满足多层级、全儿童周期的医疗健康服务。

我们认为，这也是未来私立儿童医院的最佳模式，一站式医疗服务。

优艾贝侧重于一线城市布局，以医院为核心航空母舰，同时布局诊所。以客户需求为驱动、为导向，能够及时响应、高质量满足儿童的医疗与健康服务需求（本文为《看医界》发布，转载须经授权，并在文章开头注明作者和来源。）

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